《支点》记者 林楠

4月19日下午，“沁园·支点思享会”在华中师范大学火爆开讲。湖畔大学首批学员之一、Today便利店创始人兼CEO宋迎春，向200余位企业高管、创业者、大学生分享了他的“创业秘籍”。

成立于2008年的Today便利店，目前全国门店总数已超过200家，年营业收入超过3亿元。

2014年，Today便利店获得红杉资本5500万元A轮投资，此后相继获得蒙牛创始人牛根生、仟吉集团创始人陆伟等企业家投资。

本期“沁园·支点思享会”由湖北日报传媒集团《支点》杂志社、华中师范大学经济与工商管理学院联合主办，楚天都市·沁园、湖北日报新闻客户端、看楚天、创光谷商学院协办。

宋迎春精彩观点摘录：

创不创业，不在于你有没有准备好，而在于你创业的想法有多强烈。

创业一定会很煎熬，而且会遇到很多九死一生的事情，在面对生死抉择时，坚持初心很重要。

看得见的东西被模仿的可能性很大，便利店最核心的竞争力在那些看不见的地方，比如供应链、物流、后台等。

Today便利店24小时营业，夜间最核心的价值不是做销售，而是做销售的准备工作，比如上货、补货、清洁。

一切从零开始

我是个地地道道的草根创业者，出身于山东一个农村家庭。

在创立Today便利店之前，我在蒙牛工作。2004年，我以一名普通业务员的身份进入蒙牛天津分公司，那时每月工资只有700元。我在南开大学租了一个房子，里面有两间房，每个房间都住了8个人，条件十分艰苦。我当时每天的工作就是拜访一些社区店、小超市、小奶站和便利店，推销蒙牛产品。

对我来说，这段经历十分宝贵。我原本很内向，以前上学时在班级里都不敢发言，后来就慢慢锻炼出来了。而且，我也学习到了一些市场经验。比如，我会主动帮这些小店的老板整理货架，然后把竞争对手的产品往旁边挪，把蒙牛的产品放在最醒目的位置，这样产品就会更好地卖出去。

两个月后我成为了一名业务主管，2006年做到了华中大区的行销经理。2007年时，我就有了辞职创业的想法。但那时候公司正准备在广西、贵州开辟新市场，就劝我留下来。加上周围很多人都说创业不易，你在蒙牛发展这么好何必去折腾。我想那就算了，其实是自己创业的想法不够强烈。

过了一段时间，我觉得继续做下去也没多大意思，创业的想法越来越强烈。所以，2008年我还是辞职了，决定开一家属于中国民族品牌的便利店。但是，具体怎么做，我自己也没有想清楚。

我认为，创不创业不在于你有没有准备好，而在于你创业的想法有多强烈。说实话，创业时想清楚了40%的人一定不敢创业，因为你越想越复杂，越想要求就会越高，所以创业的人100%没有想清楚到底该怎么做，都是摸着石头过河。当然，你也要明白，创业一定会很煎熬，而且会遇到很多九死一生的事情。

当时是4个人创业，还没到年底，其余三个人都不干了。他们说跟想象的不一样，做便利店太难了。

我们当初设想要开几百家店，但是还没怎么开始大家就“开撕”了，我只能卖房卖车卖股票把股份买回来。当中的各种心酸不用说，记得当时找人用5万元换5%的股份都没有人买，所幸我还是坚持下来了，因为心里一直有那个信仰，就是要做民族品牌便利店。

也许在别人看来，这些东西很虚，但在面对生死抉择时，真的很重要。

抢占对手未攻占的市场

就这样，到2010年时Today大概有20家店，因为都是直营店所以发展速度较慢。我们也很想发展，但是没有钱去开更多的店。那时有一家企业想收购Today，出价2000万元。

很多人劝我把Today卖掉，拿着钱再去做一家Tomorrow。我乍一想很有道理，拿着钱做事总比没有钱做事要好。而且和当初相比，Today的价值也翻了很多倍。我想了三天三夜，最终决定还是不卖，因为我不想忘记初心，这在Today后续发展过程中，起到了很大的作用。

2014年之前，Today还只有30多家店，也只在南宁有。红杉资本进来后，才有了Today走出南宁，并取得今天这样成绩的可能。很多人都会问我，为什么红杉资本会投你？

这里面有行业的原因，因为大家都认为便利店是个很大的市场。比如，日本便利店门店数去年超过了6万家，营业额达6000多亿。中国人口是日本的十几倍，如果放大15倍就是9万亿元的市场。这是个什么概念？中国的房地产去年也才刚刚突破10万亿元。

但是，这么多便利店品牌，为什么会投我们？

当时的Today在南宁这样一个三线城市，店面平均面积仅52平方米，一年的营业额也只有四五千万，数据并不亮眼。我当时也搞不懂红杉资本为什么会投我们，后来听别人说才知道。

“我在和迎春交流时，谈到便利店他的眼睛会发光。”这是红杉资本中国基金合伙人刘星的回复。

后来很多企业家也来投资Today，都是这样的道理。

做全国连锁便利店品牌就得走出南宁，前面已经有7-11、罗森、全家三座大山压着，怎么做？

我们选择了武汉。因为以武汉为代表的华中区域，市场相对空白。不仅如此，近几年武汉各项指标发展速度都很快，市场潜力较大。这里还有100多万大学生，是便利店消费的主要群体。

从2014年7月在武汉开出第一家门店，到今年4月底在武汉会有190多家门店，目前，每天约有10万人体验Today便利店的产品。

鲜食+自有产品的组合拳

最近两年时间，Today在全国总共开了近200家门店，生存得也还不错，我认为主要与两个50%有关。不过，Today还没有完全做到。

第一个50%是鲜食产品要占到产品结构的50%，为什么？因为鲜食是高频次、高黏性和高毛利的产品。从我们的数据来看，便利店卖得最好的产品不是瓶装绿茶、红茶等传统产品，而是酸奶和果汁，还有早餐和午餐等鲜食产品，这是城市消费升级带来的变化。而且，50%的鲜食产品会贡献65%的利润。传统便利店很少有鲜食，也就意味着他们没有这65%的利润，所以他们不能在很好的位置开店。

因此，我认为便利店就是连锁餐饮，是一种新的生活方式。目前，每天有3万多人去Today用餐，包括早餐、中餐、晚餐、宵夜、小吃等。在鲜食结构方面，我们还只做到了30%，希望用一年的时间能做到50%。

第二个50%是自有产品要占到产品结构的50%。我们有自己的烘焙工厂，还有自己生产的果汁和水。做自有产品可以去掉传统的中间环节，让消费者买到更高性价比、更适合自己的产品。比如，通过市场终端反馈，我们可以针对不同消费者喜好，分别做出300ml、500ml、700ml的果汁。而且，做自有产品后，我们也能有更好的利润，并投入到产品的研发中去。

现在我们已经能做到每个月有150个新品进来，150个产品被淘汰。也就是说一年下来，Today今天便利店85%的产品都是新品，产品结构不断优化和迭代。目前，我们的自有产品做到了25%。未来Today会投资更多产品，做法有点类似富士康，做很多快消品的代工生产。

还有一点是，Today在2015年时转型成为了一个平台化公司，通过吸引合伙人形式开放加盟。

看不见的地方才是核心竞争力

这些都是看得见的东西，被模仿的可能性很大。不过，在我看来，便利店最核心的竞争力在那些看不见的地方，比如供应链、物流、后台等。现在京东、阿里都在开便利店，所有人都觉得便利店是最好的业态，做好却并不容易，因为这个行业需要精耕细作。

2014年，我们准备与仟吉共同投资建立中央厨房，生产便当、寿司、饭团、粥、汤、面、包子等鲜食。当时，Today在武汉只有十几家店。我面临很大的压力，内部很多人反对，说投资一个几千万的工厂，做不好就是打水漂，更有可能让Today陷入困境。陆伟也是面对同样的状况，被各种压力包围。

别人的担心也不是没有道理，毕竟和北上广深相比，当时武汉的便利店氛围还没有那么好。我们刚来武汉时，很少有人习惯在便利店买早餐，更别说三明治、寿司、饭团了。

我也没有把握一定能将武汉市场做起来。但是，我还是认为应该尝试，后来陆伟就以个人名义投资Today，这才将中央厨房建起来了，为我们向两个50%努力奠定了基础。

连锁便利店还有一个很难的事情是标准化。比如，消费者看每一家Today风格都会觉得一样。这背后有一套标准在支撑，包括装潢、货架陈列、补货等。我们所有门店，包括加盟店在内，都必须严格按照总部标准来执行。

再比如鲜食的口味标准化，如果在一个店吃到的是一种口味，在另一个店吃到的是另外一种口味，这会十分影响用户体验。我们每个月有100个到200个新品要进来，如果做不到标准化，后果可想而知。

最后就是本土化，比如产品要符合当地人的口味。武汉人的口味偏辣，那么我们的很多产品就以重口味为主。

精彩互动

24小时营业不是为了销售

问：Today在武汉已有很多门店，在选址方面有没有一些诀窍？

宋迎春：确定一个门店地址，我们一般会做数据搜集。包括这个区域的人流量、消费群体的年龄层、收入结构等，然后再测算投入产出比是否合理。一般来说，我们会选择办公、学校、商圈这些地方，因为年轻人比较多。并不是说这些年轻人的消费能力有多高，而是他们能快速地带动身边人消费习惯的改变。

确定门店范围后，我们会选择第一地理位置，即拐角店。虽然这里成本高，但人流量最大，要相信最贵的位置一定是最好的。

问：武汉并不是一个“不夜城”，晚上10点之后很少有人会出门买东西，而Today是24小时营业，怎么解决成本问题？

宋迎春：其实Today在夜间最核心的价值不是做销售，而是做销售的准备工作。举个简单的例子，为什么白天在我们店里看不到上货、补货的现象？那是因为上货、补货、清洁等都是在夜间进行。夜间交通顺畅，交付成本低。

如果是白天做这些事情，会影响用户体验。所以，白天就专注做服务。营业24小时并不是为了销售而延长时间，更重要的是把每个时段用到极致。增加的成本无非就是1个服务员的工资，还有照明费用。其他费用都是固定的，租金用8小时也是用，用24小时也是用。

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